الگویی برای شرکت­ هایی که به بهبود مداوم عملکردها و فرآیندهای  سازمان خود اهمیت می دهند و هر بار آن را بهتر انجام می ­دهند.

فرآیندهای

چارلز پارری در تحقیق خود در کالج جنگ ارتش ایالات متحده از سرهنگ دوم در مورد بررسی پس از اقدام (AARs) “فرآیندهای برای انتقال درس­ های پیشین که از طریق تجربه آموخته شده ­اند“، سوال پرسید. پری به یاد می ­آورد که وی گفت این فرآیند بسیار ساده است. دقیقا همان شیوه­ ای است که در ارتش شیوه های رهبری را پیاده می­ کنیم.

در حالیکه امروزه شرکت ­ها شکست را به عنوان هزینه نوآوری و ریسک ­پذیری می ­پذیرند، بارها و بارها و به شیوه­ ای مشابه شکست می ­خورند. پری، مالک شرکت تحقیق و مشاوره Signet در Jaffrey نیوهمشایر، به سازمان­ ها کمک می­ کند فرهنگ یادگیری مداوم را بر اساس عملیات نظامی – به ویژه AAR ها، که توسط ارتش طراحی شده ­اند، به منظور اطمینان از اینکه واحدها متوجه موفقیت ­های و شکست­ های ناشی از فرآیندهای گذشته شده­ اند، ایجاد کنند.

در راستای یادگیری AARs، در سال ۲۰۰۴، پری و همکار آن زمان او، مریلین دارلینگ، شروع به مطالعه یازدهمین قهرمان اسلحه زرهی کردند که به عنوان نیروی متخاصم (OPFOR) در مرکز آموزش ملی ارتش آمریکا فعالیت می کردند.تیپ ­هایی که از مرکز دیدن می­ کردند خود را با مبارزه با OPFOR، “یک دشمن ایستاده که برای تسریع تصمیم گیری و مهارت در آماده سازی برای نبرد واقعی عمل می­ کند”، آزمایش می­ کردند.

پری گفت “هر ماه یک دشمن جدید با قابلیت ­های کاملا متفاوت داشتند. گرچه از مزیت دادگاه خانگی برخوردار بودند، مجبور بودند کارهایی را که انجام می ­دادند کاملا تغییر دهند.” OPFOR آنقدر همیشه موفق بود که ارتش طرح­ ها و نقشه­ های گذشته خود را برای مطالعه تیپ­ های بازدیدکننده منتشر کرد. پری می­ گوید: “به این ترتیب OPFOR نمی ­توانست روش کامل فرد را تشخیص دهد و آن را پیوسته تکرار کند و انتظار داشته باشد تا دشمن را متعجب کند. لاجرم نیاز به نوآوری بود”.

پری AAR را برای استفاده در کسب و کار تطبیق داد و اصطلاح چرخه بررسی متعاقب (ARC) را برای در برگرفتن برنامه ­ریزی قبل از اقدام به کار گرفت. او توضیح داد که دو دسته از اقدامات در ARC مطرح هستند. اول: فعالیت ­ها و فرآیندهای ارتش که به طور مرتب تکرار می­شوند، اما فواصل تکرار نزدیک به هم نیست، مانند سخنرانی سه ماهه برای سرمایه ­گذاران. پری می ­گوید: “در بین این سخنرانی­ ها سه ماه فاصله می ­افتد که طی این سه ماه افراد درباره آنچه که درست کار می­ کند، مواردی که درست کار نمی­ کنند و چه مواردی جای کار بهتر داشتند دچار سردرگمی می­ شوند.

دسته دوم، چالش­ های جدیدی است که رهبران می­ توانند با اجرای ARC در فعالیت­ هایی که فرآیندهای مشابهی دارند برای آنها آماده شوند. پری می­ گوید: “اگر در چند سال آینده قرار است یک سری از خریدهای تملیکی را انجام دهید، باید به AAR یک سرمایه گذاری بزرگ برای حرکت قدم به قدم بپردازید. به این ترتیب واقعا در آنچه که باید در شرایط یک خرید با ریسک بالا انجام شود، مهارت پیدا می­ کنید.”

تفهیم همه افراد

شاید ارزشمندترین قسمت ARC در جلسه بازبینی قبل از اقدام (BAR) انجام شود. اولین کار، روشن کردن “قصد رهبر” است. (در ارتش “هدف فرمانده” نامیده می ­شود). در اینجا رهبران متوجه می ­شوند که تا چه حد در انتقال طرح ­های خود موفق بوده­ اند و اینکه آیا همه فرامین را درک می­ کنند. پری می­ گوید: “هسته آن این است که آنچه که در واقع اتفاق می ­افتد را با آنچه که قصد انجام آن را داشتند مقایسه کند. اگر تصویری روشن از آنچه که در نظر گرفته شده بود نداشته باشید، هر مقایسه ­ای به طور ذاتی ضعیف خواهد بود.”

ساده­ ترین راه این است که از کسانی که طرح را انجام می ­دهند – معمولا گزارش مستقیم رهبر یا سرپرست طرح – بخواهید که وظایفی که تیم باید انجام دهد و چرایی انجام آنها را بازگو کنند. پری می ­گوید: “شاید کاملا متوجه شده باشند. پس هیچ مشکلی وجود ندارد. یا شاید به نوعی متوجه نشده باشند. آنگاه رهبر می­ گوید:” تأکید بیشتری بر این موضوع دارم و تاکید کمتری بر این موضوع. بر این افراد تمرکز کنید و نه آن افراد.”

جنبه “چرایی” بسیار مهم است. وسوسه انگیز است که به سادگی آنچه را که می­ خواهید انجام شود را بگویید و سپس تپانچه شروع را آتش کنید. اما زمانی که کارکنان تفکر پشت یک استراتژی خاص را درک کنند، اغلب گزینه­ های بهتری را ارائه می ­دهند. و با تغییر شرایط، یک درک قوی و مشترک به آنها کمک می­ کند تا تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند، حتی اگر قادر به مشورت با رئیس نباشند. پری می­ گوید: “ارتش به این دلیل ساده در این موضوع بسیار توانمند است که اگر من رهبر این واحد در جنگ باشم، ممکن است تیر بخورم، پس از آن می­ خواهند از چه کسی بپرسند؟”

فرآیندهای

پس از اینکه رهبر قصد خود را تصریح کرد، بحث BAR به چالش­ های پیش بینی شده، عوامل بحرانی و درس ­هایی که از فعالیت­ های قبلی آموخته شده­ اند و ممکن است مرتبط باشند، می­ پردازد.

همخوانی نیت و اقدامات

پری می­ گوید شرکت­ ها اغلب AAR را به شکل ضعیفی انجام م­ی دهند. به طور معمول HR شخص ثالثی را برای تسهیل جلسه وارد می­کند. رهبران تمایل دارند در عقب اتاق بنشینند، شاید به این دلیل که نمی­ خواهند درباره اشتباهات فرآیندهای خود بحث کنند. افراد جوان که چیز زیادی برای از دست دادن ندارند، جلو می ­نشینند.

در ارتش، بر عکس، رهبر ارشد AAR را اجرا می­ کند. افسران گزارش دهنده او در ردیف اول می نشینند؛ و دیگران به ترتیب نزولی رتبه­ ها عقب ­تر می ­نشینند. مشارکت رهبر ارشد، تضمین می ­کند که افراد جلسه را با اقدامات خاصی که برای آنها پاسخگو هستند، ترک می­ کنند. پری می­ گوید “رهبر با گفتن “چیزی که من بر اساس این گفتگو از شما می­ خواهم” آن را مدلسازی می­ کند”. در نتیجه،AAR های فرآیندهای نظامی همیشه نتیجه­ بخش هستند. پری می­ گوید: “مردم فقط نمی ­گویند “گفتگوی خوبی بود” و پخش شوند”. این همان کاری است که شرکت­ ها هم باید انجام دهند.

در AAR رهبر مجددا قصد خود را بیان می­ کند. سپس تیم آنچه در واقع اتفاق افتاده است را نسبت به این قصد بررسی می­کند: جایی که قصد و اقدامات همخوانی ندارند، چه چیزی اشتباه شده است، و چگونه می­ توانیم عملکرد بهتری داشته باشیم. (سرزنش هیچ جایی ندارد.) اگر قصد و عمل تطابق نداشتند اما به نوعی یک نتیجه بهتر از انتظار را تولید کردند، چه چیزی درست بوده است؟ و چگونه می­ توانیم دوباره آن را انجام دهیم؟

پری تاکید می­ کند که AAR زیاد در مورد درس­ هایی که آموخته شده ­اند – نگاه به عقب – نیستند بلکه بیشتر در مورد شناسایی بهترین شیوه­ ها و مشکلات بالقوه برای چالش بعدی است. او پیشنهاد می­ کند که یک جدول زمانی برای اقداماتی که در حال بررسی است ایجاد شود و سپس دانش و بینش ­هایی که در طول AAR کسب شده ­اند را برای استفاده­ های بعدی به آن اضافه کرد. به مثال خرید تملیکی بازگردیم، جدول زمانی ممکن است به کارگیری بهترین شیوه­ ها برای مواردی نظیر مشورت با حسابرسی، تامین مالی و ادغام سیستم را در برگیرد. چیزی که ظاهر می­ شود یک راهنمای مدیریت پروژه است که می­ گوید: “این نحوه ­ای است که این کار را انجام می ­دهیم.”

پری می­ گوید “یادگیری از اشتباهات به نظر خوب است. اما اگر از گذشته در خدمت آینده نیاموزید، آن قدرها هم مهم نیست. نمی­ خواهید یک معامله انجام دهید. می ­خواهید مردم به سمت جلو حرکت کنند.”

در آپتک ما ایمان داریم تنها راه موفقیت آموزش مدوام و بهبود مداوم مهارت های شخصی و سازمانی است.

منبع : مجله اینترنتی اینک – (https://www.inc.com)

اشتراک گذاری

پاسخ دهید

لطفا نظر خود را بنویسید
لطفا نام خود را اینجا وارد نمایید