چریل بچلدر

اگر شما با داستان زندگی کارآفرین معروف خانم چریل بچلدر (Cheryl Bachelder) به عنوان مدیر عامل مجموعه رستوران  بین‌المللی پاپایز لوئیزیانا (Popeyes Louisiana)، آشنا نیستید او راز و رمز موفقیت خود را در آنچه که در حال حاضر یک کتاب پرفروش کلاسیک به نام Dare to Serve است برای ما به یادگار گذاشته است.

بچلدلر

زمانی که بچلدر در سال ۲۰۰۷ به عنوان مدیر عامل شرکت منصوب شد، قیمت سهام شرکت به ۱۳ دلار در ازای هر سهم سقوط کرده  ، روند مراجعه مشتریان به شدت کاهش، فروش رستوران و روند سوددهی به طور خطرناکی پایین رفته ، ارزش تجاری برند کاهش یافته و روابط بین شرکت و مشتریان آسیب دیده بود.

در پایان دوره تصدی او در سال ۲۰۱۷، فروش متوسط رستوران ۴۵ درصد زیاد شد و سودآوری دو برابر شد. صاحبان حقوقی از این فرصت برای بازسازی یا ساختن رستوران‌های جدید استفاده کردند و قیمت سهام تا ۷۹ دلار به ازای هر سهم افزایش یافت.

تحول در دو کلمه: رهبری خدمت‌گذار

بچلدر نسبت به سایر مدیر عاملان قبلی چه تفاوتی داشت؟

ما در آ‍‍‍پتک با خواندن روش رهبری خدمتگزار بچلدر در طول چند سال گذشته احساس کردیم، و فکر می‌کنم خود بچلدر نیز موافق است، که این اصول مهم را می‌توان به هر کسب و کار در هر صنعتی منتقل کرد، تا زمانی که رهبران مشتاق به یادگیری اموری باشند که برای رسیدن به نتایج برتر لازم هستند.

۱) “در مورد آنچه که انجام می‌دهیم پرشور هستیم.”

گاهی اوقات، رسیدن به منبع اشتیاق افرادی که در خدمت آنها هستید، با سختی همراه است. در سال ۲۰۱۱، بچلدر و تیمش، فرانشیز پاپایز را با طراحی جدیدی برای بازسازی رستوران­های خود ارائه کردند. فرانشیزها از طرح جدید متنفر بودند و از بازسازی پشتیبانی نکردند.

آنها پرشور بودند؟ به هیچ وجه. آیا بچلدر و تیم او از پاسخ آنها ناامید شدند؟ قطعا، و سعی کردند درباره ایده خود بحث کنند. تفاوت در اینجا این است که در بسیاری از شرکت‌های دیگر که از طریق قدرت، خود رأیی و فرمان و کنترل عمل می‌کنند، خیلی سریع ایده‌­ها عقب زده می‌شوند، صداها خاموش می‌شوند، و بالای سلسله مراتب حرف آخر را می­زند.

در مورد تیم رهبری پاپایز این گونه نبود. آنها به شور و شوق صاحبان حقوقی احترام گذاشتند، به طور کامل نظرات آنها را پذیرفتند، و به تخته رسم بازگشتند. دو سال بعد، آنها طراحی جدیدی را ارائه دادند که “فرانشیزها در نگاه اول آن را دوست داشتند”.

به بیان خود بچلدر، “علاقه صاحبان حقوقی به این طرح جدید، سیستم ما را به تغییر ۸۰ درصد از رستوران‌ها در یک دوره دو ساله هدایت کرد، وظیفه‌­ای که به طور معمول پنج سال یا بیشتر زمان می‌­برد. لذت بردن نتایج عملکرد را بهبود می­‌بخشد.”

۲) “ما به دقت گوش می‌کنیم و به طور مداوم یاد می‌گیریم.”

بچلدر موافق است که این دو ویژگی برای انجام وظیفه خوب رهبران خدمتگزار ضروری است. رهبران پاپایز برای خدمت رسانی به صاحبان حقوقی احتیاج داشتند که به دقت گوش دهند، مجبور بودند پذیرای بازخوردها باشند، و باید زمانی که اشتباهاتی مرتکب می‌شدند، چابک و مایل به تغییر باشند. این در ایجاد اعتبار از منظر صاحبان رستوران‌ها بسیار مهم بود؛ هنگامی که شما به خوبی گوش کنید، به شما احترام می‌گذارند.

بچلدلر می‌گوید که گوش دادن و یادگیری بسیار مهم است به ویژه وقتی که تفاوت‌های عقیده­ای و احساساتی وجود دارند. بچلدر در جرات خدمت رسانی می­گوید:

زمانی که رهبران عصبانی می­شوند، گوش دادن و یادگیری را از پنجره به بیرون پرت می­کنند. رهبران دیوانه دقیقا می‌دانند که چه می‌خواهند بگویند. دقیقا به شما می‌گویند که چه احساسی دارند – که بسیار کارآمد اما بسیار بی اثر است. حقیقت تاسف­بار: کارآیی با مردم روابط را خراب می‌کند.

این امر مخصوصا در جلسات صادق است، جایی که رهبران ممکن است از افرادی که دستور کار خود را دارند فرار کنند. رهبران در پاپایز جلسات خود را مجددا راه اندازی کردند. رفتار مستقیم با نگرانی‌های رهبری می­تواند خنثی کننده باشد؛ در عوض، آنها آموخته­اند که سوء ظن نداشته باشند و سؤالاتی را برای روشن کردن مسائل  مطرح کنند و زمان بیشتری را صرف گوش دادن دقیق به دیدگاه صاحبان حقوقی کنند.

۳) “ما مبتنی بر واقعیت و برنامه­ریزی هستیم.”

بچلدر می‌گوید حقایق مخالف احساسات هستند. بله، شور و شوق عالی و مورد نیاز است، اما می‌خواهید که این شور و شوق با واقعیت اداره شود. بنابراین تیم رهبری در پاپایز یک معیار پایدار در اطراف کسب و کار خود ایجاد کرد که به آنها می­گفت واقعا چه چیزی در حال اتفاق افتادن است. و آنها این معیارها را در اتاق نگه داشتند و مکالمات پرشوری برگزار کردند. حقایق و اشتیاق با هم به برنامه ریزی بهتر و تصمیم گیری منجر شد.

۴) “ما افراد خود را تربیت می‌کنیم و توسعه می‌دهیم.”

بچلدر سریع می‌پذیرد که برنامه توسعه رهبری جامع پاپایز به نام “رهبری از صمیم قلب”، قبل از اینکه او مدیریت را ترک کند در مراحل ابتدایی بود، اما او و تیمش بر روی تربیت رهبرانی که مربیانی با مهارت برای توسعه افراد خود هستند به شدت سرمایه گذاری کرده بودند.

در مصاحبه‌­ای در سال ۲۰۱۵ ، در اوج تغییرات این شرکت، بچلدر گفت:

من به شدت فرصتی که برای نفوذ و تغییر زندگی در راستای بهبود، به دست آوردم را دست کم گرفتم. و آنچه که در من تغییر کرده است، مقدار زمان و توجهی است که من اکنون به مربیگری و توسعه رهبران اختصاص می­دهم. فهمیدن اینکه چه کسی هستند، کجا هستند، و چگونه می­توانم به رشد آنها کمک کنم، سازندهایی در میزان اثربخشی رهبری من بوده­اند.

۵) “ما شخصا مسئولیت پذیر هستیم.”

بچلدر می­گوید هیچ شرکتی تنها با یک رهبر تنها قادر به ارائه عملکرد عالی نیست؛ نیاز دارد همه آنچه را که گفته‌­اند انجام می­‌دهند انجام دهند و به وعده‌های خود عمل کنند. بچلدر در رسای جرات خدمت رسانی می­گوید:

ما می‌خواستیم آنها نقش و مسئولیت‌های شغل خود را بپذیرند. ما می‌خواستیم آنها سریعا اگر اشتباه کردند، بخشش بخواهند. ما می‌خواستیم آنها مشکلاتی را که کشف کردند حل کنند، نه اینکه مسئولیت را انکار کنند و یا انگشتشان را به سمت هم نشانه بروند و سرزنش کنند.

۶) “ما برای فروتنی ارزش قائلیم.”

بچلدر سریع یادآوری می‌کند که “اگر بگوئید فروتن هستید، اینگونه نیستید”، که باعث می‌شود این سخت­‌ترین اصل برای هر شرکتی باشد. اما فقدان فروتنی در مقابل دستیابی به عملکرد برتر است. بچلدر و تیم رهبری او در تمام دوره‌های ترکیبی سال­های تجربه شغلی خود، به این نتیجه نهایی رسیدند که “ارزش ندارد برای رهبران فاقد فروتنی کار کرد. آنها در درجه اول به خودشان اهمیت می­دهند. به ندرت نظرات و نیازهای دیگران را در نظر می‌گیرند.

تصدی باور نکردنی ۱۰ ساله بچلدر و داستان موفقیت او در سال ۲۰۱۷ به پایان رسید، چرا که زنجیره مرغ سرخ شده به قیمت ۱.۸ میلیارد دلار به Restaurant Brands International، صاحب Burger King و Tim Hortons فروخته شد. بچلدر همچنان به سخنرانی و آموزش  ایجاد رهبران خدمتگزار در سراسر جهان ادامه می‌دهد.

ما در آپتک ایمان داریم موفقیت در دستان شماست ، اگر بخواهید آن را بدست آورید.

منبع : مجله اینترنتی اینک – (https://www.inc.com)

اشتراک گذاری

پاسخ دهید

لطفا نظر خود را بنویسید
لطفا نام خود را اینجا وارد نمایید