در مقاله قبلی با جِف بزوس مالک آمازون و راه و روش های کارآفرینی او آشنا شدیم حالا در ادامه می خواهیم از چالش هایی که پشت سر گذارنده بیشتر بدانیم.

جِف بزوس

در مصاحبه جِف بزوس با نشریه فوربس او توضیح داد که چگونه نوآوری‌ها را در سازمان خود هدایت کرده و نحوه توسعه را انتخاب می‌کند تا بتواند از این طریق ،نقشه راه آینده آمازون را ترسیم کند

با توجه به اندازه شرکت آمازون، اینک این شرکت هم از نظر افقی و هم از نظر عمودی، در حال پیشروی است، و هر جهت حاکی از گسست­ های بیشتری خواهد بود. ۵ سال قبل، بزوس حتی راضی بود که سعی کند هر چیز را به هرکس بفروشد و بیشتر بلای جان خرده­فروشان و عمده ­فروشان شده بود، اما این هنرمند و استاد نوآوری، اکنون پالت رنگ نهایی خود را در دست دارد: به هر صنعتی که خود انتخاب کند، وارد خواهد شد.

برای این دوران نامحدود، مهم­ترین واژه در آمازون “بله” است.

جِف بزوس به درستی سلسله­ مراتب سنتی شرکتی را توضیح می­ دهد: “فرض کنیم یک مدیر رده پایین‌تر ایده جدیدی دارد که می‌خواهد آن را بیازماید: او ناچار است رئیس خود، رئیس رئیس خود، رئیس رئیس رئیس خود (و به همین ترتیب …) را راضی کند. یک “نه” در این زنجیره، سبب می­شود که کل ایده منتفی شود“. به همین دلیل است که شرکت‌های نوپا و چابک به سادگی می‌توانند غول­ های کوته ­بین را از پای درآورند. حتی اگر نوزده سرمایه ­گذار مخاطره پذیر نه گفته باشند، اگر بیستمین نفر بله بگوید، ایده عملیاتی می‌شود.

به همین ترتیب، جِف بزوس آمازون را حول آنچه “راه­ های گوناگون برای بله گرفتن” می ­نامد، بنا نهاده ­است. به ویژه، در رابطه با “درهای دوطرفه“: تصمیماتی که اغلب بر پیشرفت­ه ای جزئی مبتنی هستند و در صورتی که نامعقول از آب درآیند، برعکس آنها انجام خواهد شد. ممکن است صدها مدیر به یک ایده چراغ سبز نشان دهند و کارکنان درون شرکت آن را سبک سنگین کنند. جف ویلک که مدت‌ها معاون جِف بزوس بوده­ است و عملیات خرده ­فروشی و بخش مشتریان آمازون را اداره می­ کند، می ­گوید: “او این را می‌داند و ما هم می‌دانیم که شما نمی ­توانید بدون حدی از شکست، به اختراع یا آزمایش دست بزنید. ما برای این شکست ­ها، ارزش قائلیم، و در واقع، می‌خواهیم اتفاق بیفتند. نیازی نیست که جف در مورد آنها تجدید نظر کند، یا من در مورد آنها تجدید نظر کنم

اما در رابطه با ایده­ ها و ستون­ های بزرگتر (“درهای یک­طرفه“) که جهت ­گیری شرکت را تغییر می ­دهند، جِف بزوس از ایفا کردن نقش افسر مسئول کند سازی، احساس غرور می­ کند. او به دنبال سه چیز است: نخست، اصالت؛ او می‌گوید “باید یک ایده متفاوت داشته باشیم، و نه فقط اشاره به این­که ‘من هم هستم’دوم، مقیاس“ما از موهبت داشتن کسب و کار بسیار بزرگی که در طول زمان آن را ساخته ­ایم، برخورداریم و نمی‌خواهیم انرژی خود را صرف چیزی کنیم که حتی در صورت موفق شدن، کوچک خواهد بود”. و در نهایت، بازده سرمایه گذاری به اندازه ارزش سیلیکون ولی. “حتی در مقیاس بزرگ، باید بازگشت سرمایه خوب باشد”.

در نهایت، جِف بزوس می ­گوید ایده ­هایی که سبب دستیابی به آن سه عامل می‌شوند، از یکی از این دو مدل سرچشمه می‌گیرند: یا با نگاه کردن به سمت عقب و دیدن نیازهای مشتریان -هنگامی که متوجه می­ شویم مردم به شیوه خاصی رفتار می­ کنند. بنابراین، بهتر است سعی کنیم و با یک محصول، در آن راه به آنها خدمات برسانیم، و یا به جلو رفتن؛ این­که می‌دانیم چطور کار ارزشمندی انجام دهیم، بنابراین بهتر است برای آن مشتری پیدا کنیم.

نیروی فراوان آمازون در نهایت ریشه در دومین گزینه دارد. جِف بزوس که در ابتدا در گوشه ­های دنج فعالیت می‌کرد، می‌توانست به راحتی تنها بر این­که بزرگترین کتابفروشی دیجیتال جهان شود، تمرکز کند؛ همان­ طور که صنایع دستی به اتسی و کفش به زاپوس (که طبیعتاً الان در مالکیت آمازون است) تعلق دارد. اما جِف بزوس که در فروش کتاب استاد شده بود، متوجه شد که می‌تواند از آن ابزارها استفاده کرده (از مدیریت موجودی تا سامانه توصیه کار)، و به طور مجزا حرکت کند. اول در بازار موسیقی و دی وی دی، بعد، اسباب بازی و الکترونیک و سپس، هر چیزی که به صورت خرده ­فروشی به فروش می ­رود. و بار دیگر، جِف بزوس با شجاعت و موفقیت، آن دانش را در تبدیل آمازون به محیطی برای فروشندگان مستقل که در گذشته با هم رقیب بودند، به کاربرد و در گروهی همراه با امثال سم والتون، آرون مونتگومری­ وارد و جولیوس روزن­والد از سیرز رئوباک، به دستاوردهای خود به عنوان یک خرده ­فروش تحول­ ساز، استحکام بخشید.

جِف بزوس

داستان باید در این جا خاتمه می‌یافت، اما آمازون به عنوان فاتح خرده فروشی آنلاین در جهان غرب، در عین حال مشغول حل مشکلات بزرگ فناوری و لجستیکی بود و بزوس به جای اینکه فایده این مهارت‌ها را تنها به عنوان ارتقای کسب و کار اصلی در نظر بگیرد، آنها را به خودی خود، کسب و کار می ­دید. یک نیاز درونی به سازندگان وب نیمه ­وقت، به ایجاد “کامیون مکانیکی” آمازون که یکی از اولین بازارهای انبوه ­سپاری کار در جهان است، انجامید. برپایی یک زیرساخت تحویل با کارآمدی سرسام‌آور، منجر به انجام آن توسط خدمات آمازون شد، و استادی در دریافت پول برای هر خرید، سبب پدید آمدن سیستم پرداخت آمازون گردید. مهم ­تر از همه این­که وقتی آمازون شروع به دست­یابی به قابلیت­ های بزرگ برای ذخیره داده ­های خود در فضای ابری کرد، جِف بزوس به این اندیشید که دیگر کسب و کارها نیز ممکن است بخواهند داده­ های خود را در آنجا ذخیره کنند. در سال ۲۰۱۷، AWS به درآمد سالانه ۱۷.۵ میلیارد دلار دست یافت.

حتی آن مفاهیم مشتری-محور، سود مبتنی بر مهارت تولید می­کنند. کتابخوان کیندل را که اولین دست ­اندازی آمازون به سخت ­افزار در سال ۲۰۰۷ بود، در نظر بگیرید: ویلک که که از شرکت الایدسیگنال آمده بود، اعتراض خود به هیئت مدیره را به خاطر می­ آورد: “من اعتراض کرده و گفتم: “موافق نیستم. به نظر من، ممکن است ما نتوانیم به تاریخ تحویل برنامه ­ریزی­ شده خود برسیم و عایداتمان خیلی کم خواهد بود. تولیدمان پایین خواهد آمد و مشتریان را ناامید خواهیم کرد. سخت­ افزار، سخت است، و ما یک شرکت نرم ­افزاری هستیم”.

جِف بزوس گفت: خب من مایلم اعتراف کنم که همه آن چیزها اتفاق خواهد افتاد و با این وجود، فکر می­کنم که بینش صحیح برای شرکت ما این است که در ساخت نرم­ افزار به جایگاه خوبی دست پیدا کنیم. بنابراین، باید شروع به یادگرفتن کنیم” و همین کار را کردند. کتابخوان کیندل یک محصول رویایی در آمازون است، هم به دلیل موفقیت در زمینه سخت ­افزار، و هم به خاطر این که یادآور ریشه‌های اولیه شرکت در عرصه کتاب است. هرچند، کیندل شرکت را دگرگون نکرد و دیگر شکست­ های سخت­ افزاری، مثل فاجعه گوشی هوشمند فایر (Fire) به دنبال آن اتفاق افتاد. اما باید گفت که تصمیم جِف بزوس در نهایت، به ارائه بلندگوی “آمازون اکو اسمارت” که واقعاً تحول­ آفرین بود، انجامید.

در مقالات بعدی در آپتک همراه باشید تا بیشتر و بهتر با جِف بزوس این غول دنیای فناوری و کارآفرینی را بشناسیم.
منبع : مجله فوربس – (https://www.forbes.com)
اشتراک گذاری

پاسخ دهید

لطفا نظر خود را بنویسید
لطفا نام خود را اینجا وارد نمایید